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ロボット事業、家庭向け以外にも ソニー社長に聞く
聞き手・鈴木友里子2016年7月1日00時10分
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今後の経営方針などについて語るソニー平井一夫社長=30日、東京都港区、池永牧子撮影
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 ソニー平井一夫社長が30日、朝日新聞社のインタビューに応じた。就任5年目を迎え、ようやく資産売却などに頼らずに黒字化できるまでには立て直した。これからどうするのかを聞いた。

――ゲーム部門出身の平井さんが2012年4月に社長に就いた時は、懸案だった家電部門の経験がなかったこともあり、手腕を疑問視する見方もありました。業績を回復できたのはなぜでしょうか。

 「いちばん重要なのは、責任者の社長が会社の方向性、ミッションやビジョンを示すことです。ずっと『ソニーはお客様に感動を届けて、好奇心を刺激し、これはすごいね、と言ってもらえる商品、サービス、コンテンツを届ける会社じゃなければいけない』と言い続けました。ただ、私が現場で実際に物事を動かすわけではない。社員が一つの方向に向かってアクションを起こしてくれたことが結果につながっています」

 「守っているのは、一度決めた方針をぶれさせないことです。間違いと判断したら、すぐに方向を転換しますが、正しいと思う間は、誰が何と言おうとも最後までやる。テレビ事業が一例です。『赤字なんだからやめた方がいいんじゃないですか』と言われ続けましたが、よい商品を適切なコストでお客様にお届けすれば、必ず黒字化すると思っていました。私の考えがこっちにいったり、あっちにいったりしなければ、それが現場にも伝わって、『じゃあ、がんばってみるか』という気持ちになってもらえる。実際に結果を出してもらいました」

――業績は戻っても、かつてのソニーのように次々とヒット商品を生み出すまでには至っていません。あったはずの活力が失われ、業績が落ち込んだ理由をどう分析しているのでしょうか。

 「社長になる前の状況はわからないところもありますが、色々なアイデアやリスクをとる商品が評価される環境をつくらなければならないと考えてきました。そういう環境が以前はなかったのが一つの要因なのかなと思います。成功するしないはもちろん大事ですが、マーケティングの予算を取り、新しい商品を発売までこぎ着けるという思いも私は評価したい。いちばん良くないのは、既存の商品を同じようにつくれば安定して売れるからいいじゃない、という意識です。それではソニーではない。私の求めている文化ではありません」

 「時代が移り、海外勢が他社と変わらない商品を安く売っていく傾向が強まった時に、同じ土壌で戦おうとすることはなかなかつらいことです。どうしても価格差は出るので、価格以外の差異化をどこでするかを見極めた上で戦うべきでした。外部環境への対応は必要ですが、ソニーは他社とどこが違い、何が価値なのかという方向で考えるべきだったのかもしれません」

ログイン前の続き――具体的に何をしていますか?

 「社内で新しいアイデアを募って商品化させるSAP(新規事業創出プログラム)や、新しい概念の家電をつくるライフスペースUXといった取り組みを始めています。社内で新しいことに取り組んでもいいんだ、イノベーションを起こしていいんだ、という文化を醸成することが大事です。それでお客様に『面白いね、ソニーらしいね』と評価していただければよい循環が生まれます。あとはスピード感です。SAPでは、コンセプトを掲げてから例えば1年間とか、すぐ商品化することを心がけています。家電製品は大きな会社では普通、そんなに早く出ないんです。それでも小さな会社と同じくらいのスピードでやらないと戦えない。こうした取り組みのノウハウが既存の事業にも生かされ、社内全体の改革につながることをねらっています」

 「私が社内で一番怒るのは、お客様に説明のつかない説明をされた時です。結構、キレています。例えば『なぜ、この商品は黒なのか』と質問した時、もし私がお客様だったら納得できないことだと感じたら、『やり直し』を命じます。お客様への責任は社員一人ひとりが絶対に持っていないといけない価値観だからです。あとは、あまりオフィスにこもらず、『どうなの?』という感じでできるだけ現場に近づくよう心がけています。社内だけにいるときは、服装もカジュアルにし、『自由な発想でいいんだよ』と、できるだけ言動で示すようにしています」

――とはいえ、現場の空気はそう簡単に変わらないのではないですか。

 「社員は約13万人いますから、100%変わったわけではなく、変わった人も変わっていない人もいます。でも変わりつつあるのは、商品やサービスを見ても確かです。同じ価値観を共有できるマネジメントチームを作ることも大切です。私がすべての現場に出られるわけではありませんので」

――かつてソニーが輝いた時代とは競争環境が全く違っています。米アップルや韓国サムスン電子にどう対抗するのでしょうか。

 「自分たちの資産をどう組み合わせて差異化するかが大事だと思っています。ソニーには70年間で培ったものづくりの技術力や、デザイン力があります。ゲームを中心としたネットワークサービスもずいぶん大きくなりました。さらに、音楽や映画、テレビのコンテンツ制作の事業もスタジオもある。これら多様な事業を持っていることがソニーの強みです。これらを組み合わせていきます」

 「さらに、AI(人工知能)や通信インフラを組み合わせて、再びロボティクス事業に参入します。家庭向けだけではありません。物流や製造工程などでもビジネスの可能性が出てくると思います」

――どうなれば、ソニーの「真の復活」と言えると思いますか。

 「いちばん大事なのは、お客様から『ソニーは本当に復活したな』と感じてもらえることです。ソニーが自分たちで復活したと思っていても価値はありません。『こういう商品はソニーらしい』と評価してもらえることが重要です」(聞き手・鈴木友里子)

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